在金融風(fēng)暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費(fèi)必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對較小，資本累積率過低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業(yè)而言是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，兒童服裝上黑榜名單的企業(yè)都有不少，但是現(xiàn)時(shí)隨著出口市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過這場危機(jī)，但對于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機(jī)會進(jìn)行價(jià)值鏈整合的最好契機(jī)。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到前所未有的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

　　危機(jī)下帶來的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統(tǒng)競爭。戰(zhàn)略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競爭力來做文章。在戰(zhàn)略營銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須首先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優(yōu)勢來作營銷。

　　企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，必須清晰地知道來自客戶(Customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個(gè)不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實(shí)現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個(gè)基石，創(chuàng)建起來的系統(tǒng)競爭力。根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，這種構(gòu)建主要從三種方式考量：成本領(lǐng)先(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、聚焦(focus)。企業(yè)的戰(zhàn)略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過程。在這個(gè)過程中，營銷不是作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的單一部門，也不是價(jià)值鏈上一個(gè)簡單的環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)流程環(huán)節(jié)里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個(gè)競爭戰(zhàn)略方式來進(jìn)行的。

　　透視現(xiàn)有的中國童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中找到其核心競爭力所在。我們根據(jù)中國童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營銷模式：

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計(jì)、向下游掌控終端，比如紅黃藍(lán)、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，比如森馬品牌等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如娛樂等通過品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標(biāo)客戶，不斷進(jìn)行消費(fèi)鏈整合，比如娃哈哈等。